Transformation numérique

Venkat Venkatraman, Boston University: «ne résistez pas au changement numérique»

par Oliver Schneider (traduction: Steven Wagner)

Le 28 octobre prochain, le CNO Panel 2019 aura lieu au Casino de Berne. Venkat Venkatraman, professeur à la Boston University Questrom School of Business y sera présent. Dans un entretien accordé à nos collègues de la Netzwoche, il parle de transformation numérique, des nouveaux défis en matière de management et de vitesse.

Venkat Venkatraman, Professeur à la Boston University Questrom School of Business. (Source : Université de Boston)
Venkat Venkatraman, Professeur à la Boston University Questrom School of Business. (Source : Université de Boston)

Numérisation et transformation numérique: quelle est la différence de votre point de vue ?

En termes simples, la numérisation est l'application et l'utilisation d'une variété de technologies pertinentes pour des activités commerciales, telles que l’ajout de capteurs à des produits existants, la restructuration de processus en utilisant les data et l’intelligence artificielle, ou l'amélioration des services apportés aux clients grâce à des fonctionnalités mobiles, sociales et du cloud. La transformation numérique implique quant à elle la modification des modèles d'affaires et des formes organisationnelles afin d'exploiter les avantages de la numérisation et d’en tirer davantage de valeur économique qu’en se limitant à combiner les stratégies et organisations existantes avec les moyens numériques. Le véritable défi business consiste à transformer l'entreprise pour tirer pleinement parti de la puissance et de la diversité des technologies numériques et façonner l'avenir.

Quelle est la force motrice la plus puissante derrière la transformation numérique ?

La technologie n’est pas la force la plus puissante. La transformation ne doit pas être comprise comme une poussée technologique. La force la plus importante réside dans le large éventail de services qui peuvent être transmis aux clients. Les sociétés établies ont peut-être défini de quelle manière la valeur est livrée au client, mais maintenant les géants du numérique comme Amazon, Alibaba et Apple et de nouvelles sociétés - Netflix, Tesla, Spotify et Didi - apportent une valeur supplémentaire aux clients qui utilisent leur technologie. Les entreprises doivent examiner les problèmes des clients et les résoudre avec la technologie. Voilà la force motrice.

Comment cela affecte-t-il la stratégie d'entreprise ?

La stratégie d’entreprise doit maintenant refléter la puissance de la technologie. Elle ne peut plus être conçue sans penser au monde numérique. Et le management doit tenir compte de l'évolution de la concurrence. Celle-ci comprend désormais trois groupes d'acteurs.

Qui sont-ils ?

Tout d'abord, les concurrents traditionnels qui ont tiré parti de la technologie et qui sont déjà en bonne voie de changer leurs stratégies. Deuxièmement, les grands géants du numérique, dont j'ai parlé plus tôt. Et troisièmement, des jeunes entreprises agiles et ambitieuses qui construisent leurs innovations avec les nouvelles technologies numériques. La stratégie d'entreprise doit également être considérée comme un champ d'expérimentation pour renforcer le modèle d'entreprise actuel avec les technologies numériques et pour remettre en question les hypothèses existantes. En somme, se disrupter de manière proactive avant que les concurrents ne le fassent.

Tout le monde parle d'écosystèmes aujourd'hui. Dans quelle mesure diffèrent-ils de la compréhension traditionnelle des industries ?

Les écosystèmes commerciaux numériques traversent les frontières traditionnelles tandis que les chaînes d'approvisionnement industrielles restent au sein d'industries bien définies. Les écosystèmes des transports de demain impliqueront des constructeurs automobiles tels que Daimler et Toyota, des entreprises numériques telles que Waymo de Google et Carplay d'Apple, des entreprises de télécommunications telles que Swisscom et Verizon, des fournisseurs de cartes comme Tomtom, des fabricants de puces informatiques comme Nvidia et des fournisseurs de cloud comme Amazon et Microsoft. La dynamique de ces écosystèmes commerciaux numériques doit être acquise afin de comprendre leur rôle et leur pertinence pendant la transition de l'ère industrielle à l'ère numérique.

Dans votre dernier article, vous introduisez le concept «d'enveloppes numériques». Pouvez-vous expliquer ce terme?

J'utilise ce terme pour expliquer que n'importe quel produit peut être équipé de fonctions numériques telles que des capteurs, un logiciel ou être une mise en réseau. Ainsi, ses performances peuvent être observées et suivies. Les entreprises industrielles - constructeurs de voitures, de machines, d'éoliennes, de tracteurs, etc. - peuvent observer en temps réel comment leurs produits fonctionnent sur le terrain. «L’enveloppe» transforme un produit physique en produit numérique.

Si vous aviez des conseils à donner aux entrepreneurs qui se débattent avec le numérique, quels seraient-ils ?

Ne voyez pas cela comme un problème technologique, mais comme le moteur et le créateur de l'entreprise de demain. Ne traitez pas la technologie numérique comme un vent contraire, mais comme un vent arrière que vous pouvez capter et modeler. Ne résistez pas au changement numérique, qui est un changement fondamental dans le paysage économique. Acceptez-le et explorez-le comme un moteur d'opportunités pour offrir plus de valeur à vos clients que jamais auparavant.

Comment cela peut-il fonctionner?

Si vous voyez la numérisation comme un moyen de changer vos produits et d'offrir un meilleur service à vos clients, vous serez en mesure d’exploiter son potentiel beaucoup mieux que si vous formiez des équipes traitant de technologies spécifiques comme l'intelligence artificielle, le cloud ou la robotique. Et le dernier conseil est de reconnaître la vitesse de la transformation numérique. Vous devez vous préparer à des changements rapides, et votre plus grand avantage sera votre capacité à changer plus vite que vos concurrents.

 

 

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