Business Process Outsourcing

J.-C. Favre, Belmont Consulting: «Les banques échangent peu et peinent à formuler leurs demandes ensemble»

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Avec le temps la relation se détériore entre les banques suisses et leur prestataire BPO, signale une nouvelle étude. Explication avec Jean-Claude Favre, auteur de l’étude et spécialiste du domaine.

Avant de créer Belmont Consulting, Jean-Claude Favre a dirigé Crédit Agricole Private Banking Services. (Photo: Magali Koenig, Lausanne, Suisse)
Avant de créer Belmont Consulting, Jean-Claude Favre a dirigé Crédit Agricole Private Banking Services. (Photo: Magali Koenig, Lausanne, Suisse)

Le cabinet de conseil Belmont Consulting Services vient de publier une étude sur le business process outsourcing et la relation entre les banques et leurs prestataires BPO. Pour en savoir plus, notre rédaction a rencontré Jean-Claude Favre, auteur de l’étude et directeur-fondateur de Belmont Consulting. Un expert dans le domaine puisqu’il a précédemment dirigé Crédit Agricole Private Banking Services (devenu récemment Azqore).

Pourquoi cette étude sur le BPO?

Nous avons réalisé d’autres études par le passé sur les gérants indépendants. Avec cette nouvelle enquête, nous avons voulu nous concentrer sur notre métier de base et voir comment la relation évolue entre les banques et leurs fournisseurs BPO, sachant que le domaine est devenu vraiment intéressant il y a une dizaine d’années au moment où la crise financière a éclaté. Le soutien des cinq principaux acteurs du marché nous a permis de faire une étude approfondie et garantit la neutralité de nos résultats.

Quels résultats vous ont surpris?

Nous avons été surpris par l’insatisfaction des banques quant à la capacité des prestataires d’accompagner le changement en cours de vie et de répondre aux demandes d’évolution qu’elles formulent. C’est un constat général, quel que soit le fournisseur.

Le nombre de demandes a fortement augmenté: aux besoins règlementaires s’ajoutent les demandes liées au digital.

Quelles sont typiquement ces demandes insatisfaites?

Le run ne pose guère de problème: il y a peu d’incidents et les prestataires savent traiter des volumes de manière industrielle. Concernant le change, l’insatisfaction ne concerne pas en premier lieu les coûts mais plutôt le temps que les prestataire mettent à déployer la solution demandée. Ces dernières années, le nombre de demandes a fortement augmenté: aux besoins règlementaires s’ajoutent les demandes liées au digital, comme l’onboarding, le client life cycle management ou les roboadvisors. Bien qu’elles aient des besoins communs, les banques échangent peu entre elles et peinent à formuler leurs demandes ensemble.

C’est pourtant le travail du prestataire que de rassembler ces besoins…

Les prestataires pourraient en effet échanger avec leurs clients pour harmoniser les demandes qui leur sont adressées. Reste que les banques, bien qu’habituées à échanger pour ce qui touche au back-office (risque, conformité), ont beaucoup plus de mal à le faire dès lors que l’on s’approche du front office. Elles considèrent qu’il s’agit là d’éléments stratégiques et différentiateurs. Elles veulent toutes un outil qui fera la différence demain, même si leurs demandes sont proches.

N’est-il pas paradoxal de demander à un fournisseur BPO d’apporter un élément de différentiation, alors que sa force réside dans le standard et l’industrialisation?

Absolument. D’autant plus que les banques pourraient bénéficier d’une solution plus rapidement si elles acceptaient que leurs besoins sont semblables. Mieux vaut une solution disponible dans les 12 mois à la moitié du prix et couvrant 80% du besoin, que de demander du sur mesure. Faute de coordination, les prestataires se retrouvent avec un grand volume de demandes et ils prennent des engagements qu’ils n’arrivent pas à tenir, ce qui génère des frustrations chez les banques clientes. On le constate chez tous les éditeurs de la place. A cela s’ajoute que les banques sont peu réalistes quant aux délais de livraison de ce qu’elles demandent. Elles s’attendent à des solutions plug and play, elles voient des outils fintech innovants qui semblent simples et rapides à déployer, et elles sous-estiment le travail d’intégration avec un core banking system.

L’évolution digitale requiert une compétence davantage organisationnelle que technique.

Le digital bouleverse toutes les branches et le secteur financier n’y échappe pas. Le choix de l’externalisation est-il compatible avec ce potentiel concurrentiel et de transformation du numérique?

Nous n’avons pas abordé directement cette question dans notre étude. Je pense toutefois que l’évolution digitale requiert une compétence davantage organisationnelle que technique de la part des banques, si l’on pense par exemple à l’importance des données, à la gestion de l’information ou à la dématérialisation des processus. S’agissant d’infrastructure technique, le recours à des partenaires externes spécialisés me semble au contraire inévitable.

Les banques peuvent-elles revenir en arrière une fois qu’elles sont passées au BPO?

Notre étude montre que les banques nouent un partenariat très fort avec leur prestataire, ce qui est normal vu qu’il couvre une grosse partie de leur activité. Il est donc très compliqué de revenir en arrière: il faut engager du personnel, revoir les processus opérationnels, etc. C’est un projet complexe, comme lorsque l’on met en place un BPO ou que l’on change de prestataire.

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