Antoine Sanchez, La Mobilière: «SAFe nous permet d’accélérer notre transformation DevOps»

Quand a été introduit le Scaled Agile Framework (SAFe) à la Mobilière et qui l’utilise?

Antoine Sanchez: Je précise qu’ici à Nyon, l’informatique est en charge du développement pour la branche assurance vie de la Mobilière. Nos 40 collaborateurs représentent environ 10% des effectifs IT de l’entreprise. Le framework SAFe est appliqué dans toute l’entreprise depuis un an. L’introduction de SAFe a fait suite à de premières expériences en matière d’approche Agile. Nous avons adopté il y a environ six ans la méthode Scrum. Ces projets concernaient dans un premier temps surtout les équipes de développement informatique et moins le métier. La généralisation de l’agilité à l’ensemble de nos projets, ainsi que l’adoption du modèle par le métier au travers de nos business analystes, s’est étendue sur trois ans.

Pourquoi avoir opté pour la méthodologie SAFe -plutôt qu’un autre modèle Agile?

AS: La volonté d’utiliser SAFe à la Mobilière est une décision de la direction générale, qui y a vu une méthodologie permettant d’optimiser la gestion du portefeuille de produits. Après l’introduction de Scrum, nous avions adopté de façon transitoire le modèle Spotify. Plutôt que de s’organiser en petites équipes spécialisées focalisées sur certaines applications, nous avions constitué une équipe polyvalente capable de gérer l’ensemble des thèmes informatiques du service. Nous avons d’abord essayé de mettre en place deux grandes équipes orientées clients, chacune assignée à l’un de nos deux pôles d’activités, à savoir la prévoyance privée et la prévoyance professionnelle. Mais nous nous sommes rendu compte que ce spectre de responsabilité était trop large pour susciter un réel engagement des collaborateurs. Nous sommes alors progressivement revenus à une orientation produits, gérés aujourd’hui par huit petites équipes formées de développeurs, de testeurs, de business analystes, de gestionnaires métiers. Ces équipes s’autogèrent, se forment et se réorganisent en fonction de la demande et sont chacune responsable d’un produit de A à Z. Par exemple de l’application de vente des produits de prévoyance privée. Une équipe prend en charge aussi bien les phases de conception et de réalisation que la mise en production. C’est pourquoi l’adoption de SAFe pour coordonner l’ensemble de ces équipes au sein de l’entreprise a semblé presque naturelle.

«Adopter le framework SAFe suppose un vrai changement d’attitude au niveau du management.»

Comment fonctionne chez vous l’organisation basée sur ce framework?

Olivier Fischer: Chaque cycle incrémental dure entre 12 et 14 semaines, incluant deux semaines d’innovation et de planning. Les équipes travaillent en mode Scrum sur la base de sprints de deux semaines, rythmés par des réunions hebdomadaires dites Scrum of Scrums, qui servent à synchroniser les équipes et faire remonter les éventuels problèmes qu’elles rencontrent. Le management intervient durant ces Scrum of Scrums dans un rôle de coach, de facilitateur, en cas de problèmes que n’aurait pas su résoudre d’elle-même une équipe. Cela suppose évidemment un vrai changement d’attitude au niveau du management. Les inputs pour les sprints sont fournis par un backlog qui liste les priorités stratégiques de la direction, définies dans le framework SAFe à plusieurs niveaux à partir du portefeuille produits, appelés Epics. Tous les trois mois a lieu un Program Increment Planning, ou PI Planning pour faire court, lors duquel le management présente le backlog listant des Capabilities et Features priorisées. Les équipes les découpent ensuite en Stories et procèdent à la planification ainsi qu’à la définition des objectifs et risques pour les trois mois à venir. Pour marquer l’importance de ces PI Planning qui se déroulent sur deux jours, nous sortons du cadre quotidien et les organisons à l’EPFL.

N’y a-t-il pas une contradiction entre l’esprit Agile et ce framework qui suit une approche top-down?

AS: SAFe est en effet une méthode assez structurante, mais l’esprit Agile de ce framework découle de sa faculté à amener tout le monde à opérer en mode Lean, avec l’objectif final d’optimiser la plus-value métier en minimisant les ressources employées. En période d’implémentation, les équipes sont par ailleurs libres de faire ce qu’on appelle des Spikes, que l’on peut considérer comme des mini proofs of concept permettant d’explorer la meilleure façon de répondre à une demande. Pour la transformation numérique de la Mobilière, une gouvernance forte et une guidance au niveau de l’architecture restent toutefois nécessaires. Des architectes solutions ou systèmes sont d’ailleurs représentés à chaque niveau du framework.

OF: L’esprit Agile se traduit aussi clairement par le changement de management qu’implique SAFe, les équipes ayant le choix de s’engager ou non à livrer en trois mois les Features qui arrivent dans leur backlog. C’est un changement fondamental car on passe d’un mode push, où les managers distribuent les tâches, à un mode pull où chaque équipe vient chercher le travail lorsqu’elle se sent prête et suffisamment mature. En outre, les cycles de SAFe intègrent tout de même un sprint de deux semaines dédiées à l’innovation, pour par exemple imaginer en contact avec le client de nouvelles fonctionnalités ou produits qui iraient alimenter ensuite le backlog. Ceci dit, nos équipes ne se sont pas encore réellement appropriées cet espace de liberté et utilisent cette période comme un buffer pour terminer tout ce qui n’a pas pu l’être précédemment dans le cycle incrémental qui s’achève. Mais nous tentons de faire changer les mentalités, par exemple en créant des challenges à réaliser en 24 heures.

«Le passage à une organisation agile peut être assez déstabilisant pour le management.»

A quels autres défis faites-vous face?

OF: L’introduction de nouveaux rôles, à la place des fonctions traditionnelles, demande un temps d’adaptation aussi bien pour le management que pour les collaborateurs. Les responsabilités ne reposent plus sur les épaules d’un seul responsable de projets mais sont diluées le long de la chaîne de production.

AS: Il est vrai que le changement d’état d’esprit qu’implique le passage à une organisation agile peut être assez déstabilisant pour le management. Au début, certains s’interrogent sur leur plus-value et leur implication au quotidien mais passé un certain temps, les collaborateurs trouvent leur place et leur utilité dans cette nouvelle organisation. C’est pourquoi il est essentiel de donner du sens à ces changements.

Quels bénéfices apportés par l’introduction de SAFe avez-vous déjà pu observer?

OF: Les Features sont rapidement déployées en apportant une plus-value métier. Nous avons mis en production de nouveaux composants produits, des déploiements qui auraient pu prendre trois ans en suivant une approche de développement traditionnelle. Un autre bénéfice vient de la responsabilité qui est donnée aux équipes, les collaborateurs y gagnent en motivation.

AS: Nous avons en effet constaté qu’en passant en mode Agile, un certain nombre de wagons se sont progressivement transformés en locomotives faisant ainsi émerger de nouveaux leaders. La méthodologie SAFe nous permet aussi d’accélérer notre transformation DevOps, une approche qui n’est aujourd’hui pas encore totalement établie au sein de nos pratiques malgré une volonté marquée d’aller dans ce sens. D’un point de vue managérial, la délégation aux équipes est extrêmement gratifiante par la responsabilisation et le climat de confiance qu’elle instaure. La transparence inhérente à ce modèle est bénéfique et la mise en parallèle/concurrence des différents sujets au sein de l’organisation permet de réaliser ce qui génère le plus de valeur pour l’entreprise. Je n’oublie pas, pour finir, de mentionner de réels gains d’efficience.