Cas d'école

Pour sa transformation numérique, La Vaudoise change tout ou presque

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Depuis le départ de son COO en décembre et en attendant l'arrivée d’un ancien de Swiss Re au poste de Chief Transformation Officer cet été, la Vaudoise attaque sa mutation sur tous les fronts: réorganisation pour rapprocher l’IT du business, agilisation, embauche de nouvelles compétences, intelligence artificielle, collaboration avec des start-up...

Juan Martins, CIO et Philippe Moix, Directeur adjoint et responsable des projets transversaux au sein du Département Transformation digitale chez Vaudoise Assurances (Source: La Vaudoise)
Juan Martins, CIO et Philippe Moix, Directeur adjoint et responsable des projets transversaux au sein du Département Transformation digitale chez Vaudoise Assurances (Source: La Vaudoise)

L’œuf ou la poule? Est-ce le départ, en décembre dernier, de Renato Morelli, directeur général adjoint et COO de la Vaudoise pour «divergences d’appréciation» qui a joué le rôle de détonateur? Ou est-ce la perspective d’une réorganisation en profondeur qui a poussé le dirigeant vers la sortie?

Toujours est-il que, depuis, le groupe Vaudoise Assurances prend la transformation numérique au pied de la lettre: en janvier, un nouveau département «transformation digitale» a été créé. Transverse à toute l’entreprise et dirigé par Philippe Moix, il se veut «un catalyseur pour conduire des projets multicompétences», explique celui qui est aussi directeur adjoint de l’entreprise. Pour cela, il s’est entouré d’une quinzaine de personnes et de nouveaux profils ont fait leur apparition chez l’assureur: scrum masters, business analysts, product owner, business owner… Des professionnels de l’agilité qui doivent faire le pont entre les métiers et un département IT qui se rapproche inéluctablement du business. DSI et transformation digitale seront d’ailleurs dès cet été regroupés en un département dont Jan Ellerbrock prendra la tête en qualité de Chief Transformation Officer, poste nouvellement créé pour celui qui est actuellement Head of Insurance Management Consulting chez PWC.

Une évolution de l’IT

En ligne de mire: la sacro-sainte agilité, sur laquelle «Les équipes IT travaille déjà depuis 30 mois, retrace Juan Martins, responsable du SI de l’entreprise. Nous sommes allés chercher des gens côté métiers pour prendre les rôles de product owners, nous avons fait évoluer certains de nos collaborateurs vers le scrum mastering… Aujourd’hui et avec ce département transformation digitale, nous travaillons à la mise à l’échelle de l’entreprise de cette agilité. Nous nous inspirons du framework SAFe (Scaled Agile Framework) pour prioriser les projets et bien définir les rôles et responsabilités.»

De nouvelles approches et une responsabilisation des équipes sur les projets dont elles ont la charge qui s’inscrit dans la continuité du mouvement DevOps initié dès 2012. «Aujourd’hui, même sur les systèmes hérités (legacy), nous évoluons vers la livraison continue. Depuis 5 ans, nous travaillons à l’automatisation des tests pour suivre cette cadence et mettre à niveau l’ensemble de nos produits», poursuit le responsable informatique. L’entreprise espère avoir achevé la modernisation de son portefeuille d’ici un an (60 à 70% l’est déjà) et poursuit sa stratégie d’agilisation. Elle teste désormais l’infrastructure as code [automatisation des processus de déploiement et de mise à disposition d’une nouvelle application], «pour être toujours plus rapide dans les itérations», complète Juan Martins.

A l’autre bout de la chaîne, l’équipe de Philippe Moix s’est lancée dans le design thinking. La première expérience concerne un projet e-commerce en cours. D’ici un mois, la Vaudoise aura reçu une centaine de clients pour des entretiens auxquels assistent des membres du département transformation digitale, de la DSI et du marketing. «Avant, nous imaginions ce que voulaient les gens. Maintenant nous leur demandons, puis leur présentons des prototypes pour avoir leurs retours. Il faut notamment comprendre la différence entre ce que dit le client et ce qu'il pense et ressent, même de manière inconsciente, raconte le directeur adjoint. Comme l’agilité, le design thinking demande énormément de structure et de préparation pour donner de bons résultats. C’est beaucoup de travail.»

Faire parler les données

Autre chantier d’ampleur: l’entreprise s’attèle à valoriser les données à sa disposition. «L’analytics nous permet de travailler sur le churn [identification de clients qui ont l’intention d’aller voir ailleurs, NDLR], relate Juan Martins. Et depuis janvier, les déclarations de sinistres passent par une intelligence artificielle déjà capable de traiter 20% des cas.» La Vaudoise compte faire monter cette part à 25% d’ici la fin de l’année puis atteindre 40 à 60% à terme. Entraîné sur la base des demandes de couverture reçues lors des dix dernières années et des suites que l’assureur y a donné, l’algorithme a appris à identifier si un client est couvert pour le sinistre qu’il déclare, si le cas est simple ou complexe et à estimer le coût des dommages. Un processus automatisé vérifie enfin la concordance entre cette estimation et la facture réelle à sa réception.

L’assureur s’est également appuyé sur les compétences de la start-up parisienne DreamQuark pour mettre au point un système d'appréciation de la probabilité de fraude. «Dans tous les cas, dès que la machine est incompétente, le cas est transféré à l’un de nos gestionnaires de sinistre, détaille le DSI. Ceux-ci peuvent donc désormais se concentrer sur les cas les plus complexes et, lorsque le dossier leur arrive, disposent de toutes les informations nécessaires pour le traiter.»

D’autres jeunes pousses sont également dans le radar de la Vaudoise. En parallèle des 15 millions de francs placés l’été dernier dans le fonds de capital-innovation de la société BlackFin Capital Partners, l’assureur a aussi créé une enveloppe pour des investissements plus directs. «Nous cherchons à investir en seed ou au plus tard en série A et ne prenons jamais une part majoritaire, explique Juan Martins. La question que nous nous posons est toujours la même: cette start-up est-elle capable de nous aider à avancer plus vite?» Dans ce cadre la structure de Venture Capital interne au groupe a déjà étudié 70 sociétés et investi dans quatre, dont les identités n'ont pas encore été révélées.

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