Intégrer l’agilité dans des environnements d’entreprise traditionnels: le modèle hybride

Si l’utilisation d’une méthode Agile offre davantage de flexibilité et permet à des équipes de projets d’obtenir rapidement des résultats sur des problématiques complexes, la mise en place du modèle s’avère parfois très compliquée: comment accepter l’incertitude dans une culture d’entreprise fortement prédictive? Comment obtenir un budget sans cahier des charges précis? Comment intégrer de l’agilité dans un environnement qui ne l’est pas?

Beaucoup d’entreprises échouent lorsqu’elles tentent d’implémenter des approches Agile, car leur environnement repose sur des modèles traditionnels parfois même contraires au concept d’agilité. Les grandes entreprises qui appliquent des règles de gestion de projet strictes éprouvent de grandes difficultés à faire évoluer leur modèle de gouvernance, et se tournent vers des approches hybrides combinant Agile et Waterfall.

L’avantage d’une méthode hybride – désignée par Forrester sous le terme de WaterScrum-Fall – est de permettre aux équipes de développement de travailler de façon itérative et incrémentale, tout en s’inscrivant dans un cadre organisationnel dont les outils et les interactions avec les autres départements restent inchangés.

Facteurs de réussite des modèles hybrides

La cohabitation ou plutôt l’intégration des deux modèles promet certes le meilleur des deux mondes – rapidité d’exécution, flexibilité, gestion des priorités, contrôle des coûts, etc., mais à quelles conditions? Afin de permettre à l’organisation d’assurer sa transition et d’opérer efficacement en mode hybride, plusieurs facteurs importants sont à considérer:

• Avoir une bonne maîtrise des deux méthodologies Agile et Waterfall.
• Connaître les forces et les faiblesses du modèle en place, ainsi que son applicabilité sur les projets en cours.
• Tenir compte de la structure organisationnelle ainsi que de la culture d’entreprise pour définir des interfaces viables et efficaces entre les équipes opérant sous modèle Agile et les autres départements.
• Eviter l’approche «Big Bang» en sélectionnant une première équipe volontaire et un projet pilote.
• Aligner les équipes métier et les équipes IT sur la nouvelle gestion du changement en définissant la limite entre ce qui constitue une brèche au contrat, et ce qui fait désormais partie de la flexibilité d’implémentation donnée à l’équipe de projet.
• Adapter le processus de déploiement pour permettre d’augmenter la fréquence des mises en production ou simplement prévoir des livraisons just-in-time.

Transition ou révolution?

La réussite de la mise en œuvre d’une approche hybride repose sur la motivation de toutes les parties à soutenir cette forme de collaboration et à promouvoir une culture de projet correspondante. Dans cette optique, il est essentiel que chacun ait conscience du défi, et que suffisamment de temps soit prévu avant de lancer un projet AGILE, tant pour l’élaboration de procédures communes que la formation éventuelle des services techniques. Mais l’effort s’avère rentable car, outre l’amélioration du savoir-faire au sein de l’entreprise, une gestion de projet AGILE renforce la collaboration entre les participants et en augmente la productivité. Les projets peuvent être implémentés (pour éviter la répétition avec la ligne suivante) plus rapidement et les clients sont satisfaits des résultats, dans la mesure où ils ont été activement intégrés à la mise en œuvre, ont pu vérifier l’état d’avancement en continu et formuler de nouveaux besoins.