Les grands projets informatiques de la Confédération répètent les erreurs du passé
Les principaux projets de numérisation de la Confédération restent confrontés à plusieurs faiblesses structurelles, selon le Contrôle fédéral des finances (CDF). Malgré des critiques déjà formulées en 2016, nombre de projets restent confrontés à une gouvernance insuffisante, des bénéfices mal définis et une préparation lacunaire de leur mise en exploitation.
Les principaux projets informatiques et de numérisation de la Confédération restent confrontés aux mêmes problèmes structurels qu'il y a près de dix ans. C'est ce que révèle un rapport de synthèse (PDF) du Contrôle fédéral des finances (CDF), qui analyse 24 audits réalisés en 2024 et 2025. Ceux-ci portent sur des projets clés représentant un volume de moyens investis compris entre 3 et 5 milliards de francs.
Dès 2016, le CDF avait déjà mis en évidence des faiblesses récurrentes dans la conduite de ces projets. Selon le nouveau rapport, les départements et les unités administratives ne sont pas parvenus à inscrire durablement les améliorations nécessaires dans leur organisation ni dans leurs projets ultérieurs. Le CDF identifie cinq lacunes persistantes: des déficiences dans la gestion des projets, un pilotage insuffisant des portefeuilles, des bénéfices mal définis, la complexité des structures fédérales ainsi qu'une préparation insuffisante des organisations chargées de l'exploitation et du support.
La gouvernance reste le principal point faible
La gouvernance des projets demeure l'un des problèmes les plus importants. Selon le CDF, plusieurs projets ne planifient pas les étapes clés jusqu'à leur terme, prennent insuffisamment en compte les dépendances critiques ou fondent leurs estimations de coûts sur des évaluations trop approximatives. La gestion des risques reste également très formelle: les risques sont bien identifiés, mais les équipes vérifient rarement si les mesures prises permettent effectivement de les réduire.
Le CDF critique également la manière dont les bénéfices attendus sont définis. De nombreux projets affichent des objectifs ambitieux sans les assortir d'indicateurs fiables permettant d'en mesurer les résultats. Il devient dès lors difficile de démontrer si les investissements consentis produisent réellement la valeur ajoutée attendue.
La coopération entre Confédération et cantons reste complexe
Les projets impliquant la Confédération, les cantons et d'autres parties prenantes demeurent particulièrement difficiles à piloter. Selon le CDF, les rôles et responsabilités sont souvent insuffisamment définis. L'absence de données communes, de processus harmonisés et de règles contraignantes entraîne des efforts de coordination supplémentaires, des doublons, des retards et des surcoûts.
Le rapport cite notamment des projets dans les domaines de la santé, de l'agriculture, de l'alimentation et de la protection de la population. Les projets critiques pour la sécurité sont également concernés. Dans le cadre du renouvellement du système de radiocommunication sécurisé Polycom, le CDF relève par exemple des questions encore ouvertes concernant la surveillance de la cybersécurité dans un environnement fédéral.
Les méthodes agiles ne résolvent pas les problèmes de fond
Le CDF relève également des tensions entre les méthodes de développement agiles et les mécanismes traditionnels de pilotage des projets au sein de l'administration fédérale. Si les approches agiles promettent davantage de flexibilité, les unités administratives ne disposent souvent ni des compétences, ni des feuilles de route, ni des ressources humaines nécessaires pour en tirer pleinement parti. Les bénéfices attendus sont alors retardés, voire ne se matérialisent pas.
Par ailleurs, la logique produit entre en conflit avec la logique projet. Alors que de nombreux développements évoluent par itérations, les processus de budgétisation, d'acquisition, de planification et de reporting restent largement organisés selon une approche classique. Le CDF estime ainsi qu'il n'est pas possible de déterminer si les projets agiles respectent mieux les délais et les budgets que les projets traditionnels.
L'exploitation est trop souvent préparée trop tard
La transition vers l'exploitation constitue un autre point faible récurrent. Selon le CDF, plusieurs projets se concentrent avant tout sur la réalisation technique et ne traitent que tardivement les questions liées aux processus, aux responsabilités, au support et aux ressources humaines. Les administrations concernées sont alors contraintes de maintenir plus longtemps les anciens systèmes ou de reporter certaines optimisations à des projets ultérieurs.
Le rapport cite notamment le programme SUPERB, dont le lancement a été retardé de neuf mois en raison de questions non résolues concernant l'organisation de l'exploitation. Dans le programme douanier DaziT, les équipes ne disposaient pas des ressources nécessaires lors du déploiement de Passar 1.0. Le CDF souligne également le caractère particulièrement sensible de la future identité électronique (e-ID): pour gagner la confiance de la population, la Confédération ne disposera, selon lui, «que d'une seule chance».
Dans sa prise de position, la Chancellerie fédérale partage en partie les constats du CDF. Elle rappelle que le Conseil fédéral lui a confié, en mars 2026, la mission de renforcer la gouvernance de la transformation numérique en collaboration avec les départements, afin de favoriser des solutions communes plutôt que des projets développés de manière isolée.
La Chancellerie relativise toutefois les conclusions du rapport. Celui-ci porte sur 20 projets clés, alors que l'administration fédérale achève chaque année près de 200 projets, dont la grande majorité se déroule avec succès. Le CDF n'en demeure pas moins critique: les mêmes problèmes persistent depuis plusieurs années, avec des conséquences parfois coûteuses.
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