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Self-service, humain, chatbot, qui pour s’occuper du service client?

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Recourant toujours davantage aux canaux numériques et aux informations en self-service, les utilisateurs s’attendent à un service personnalisé, rapide et efficace lorsqu’ils s’adressent au service client. Un défi pour les centres de contact qui doivent revisiter leurs processus et les profils de leurs agents, tout en profitant des possibilités de l’intelligence artificielle.

source: PhonlamaiPhoto / iStock.com
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Récemment une figure connue de la scène digitale romande partageait sur Linkedin ses déconvenues avec le service client de la compagnie aérienne Swiss. Un parcours du combattant passant par l’employé du guichet de l’aéroport, la hotline, Facebook Messenger et plusieurs formulaires. Et surtout la frustration d’avoir à réexpliquer maintes fois le problème à différents interlocuteurs. Ce témoignage emblématique signale les principaux défis actuels pour le service client des entreprises: l’essor de nouveaux canaux digitaux employés par les clients en quête d’une réponse et une complémentarité homme-machine à redéfinir à l’heure du self-service et de l’intelligence artificielle. Sans oublier que, comme dans le cas de ce post Linkedin, la moitié des utilisateurs partage aujourd’hui ses bonnes et ses mauvaises expériences de service client sur les réseaux sociaux, selon une enquête de Microsoft*.

Si les usages évoluent, l’importance d’un service client personnalisé ne faiblit pas, y compris auprès chez les plus jeunes. Deux tiers des 18-34 ans sondés par Microsoft indiquent non seulement que le service client joue un grand rôle dans leur choix et leur loyauté à une marque, mais aussi que leurs attentes en la matière ont augmenté. Toutes générations confondues, il importe en particulier aux utilisateurs de ne pas avoir à se répéter et de ne pas être transféré à un autre agent. Dans leur majorité, ils s’attendent à une réponse dans les 5 minutes et à ce que les agents leur connaissent tant leurs coordonnées que leur historique de service et les informations sur les produits. En même temps, les usagers contactent de plus en plus les centres de contact via des canaux numériques. Selon l’étude annuelle de Dimension Data*, le téléphone ne représentait plus que 57,7% des interactions avec le service client en 2016, en passe d’être dépassé par les outils digitaux.

Multiplication des canaux: un casse-tête

Les canaux numériques tendent donc à se multiplier. Selon l’enquête de Microsoft, 77% des clients adressent déjà leurs demandes par e-mail et 45% par chat. Par rapport à l’e-mail, la messagerie instantanée (Facebook Messenger, Skype, Whatsapp) présente notamment l’avantage de pouvoir visualiser l’historique de la conversation, tandis que le web chat permet d’obtenir immédiatement une réponse durant la visite d’un site. Ces canaux sont particulièrement populaires chez les plus jeunes: 75% des millenials souhaiteraient pouvoir utiliser le chat pour communiquer avec le service client et 40% en feraient même leur canal de prédilection, selon une enquête de Liveperson*. Autre canal en vogue, les réseaux sociaux et notamment Twitter. Un tiers des utilisateurs sondés par Microsoft a déjà utilisé l’outil de microblogging pour solliciter de l’assistance. En Suisse, les CFF et Swisscom disposent par exemple de comptes Twitter dédiés au service à la clientèle.

Pour répondre à cette demande, les centres de contact se diversifient et proposent de plus en plus de canaux d’interaction, avec notamment une forte progression pour les capacités de chat et sur les réseaux sociaux. Mais, faute de recul et d’expérience, cette multiplication des canaux s’avère complexe. Chaque média a par exemple un timing différent: le temps moyen de réponse est aujourd’hui de 299 minutes pour un e-mail, de 78 minutes sur les réseaux sociaux et de 4 minutes sur un web chat, selon l’enquête globale de Dimension Data. En outre, les contrôles qualité et autres indicateurs éprouvés en vigueur pour le téléphone doivent ne sont pas appliqués ou pas applicables pour les canaux numériques. En plus des métriques de productivité, il s’agit notamment de mettre en œuvre des indicateurs s’efficacité et de satisfaction (net promoter score, taux de résolution, etc.). Le défi est aussi organisationnel, certaines entreprises créent des équipes dédiées pour répondre aux demandes sur les réseaux sociaux, tandis que d’autres transfèrent les requêtes vers un autre canal. Les entreprises peinent aussi à gérer l’expérience omnichannel d’une clientèle zappant entre les médias. Ainsi, selon Dimension Data, la majorité des centres de contact gèrent leurs divers canaux en silos.

Conséquence, la satisfaction stagne et les coûts du service clientèle augmentent. Selon une étude de Forrester*, 60% des responsables de centre de contact prévoient d’augmenter le nombre d’agents de 5% ou plus. Une situation qui n’est pas économiquement durable, juge le cabinet de recherche: «Les entreprises doivent réinventer les opérations et profiter du self-service et de l’automatisation partout où cela est possible».

Du self-service au chatbot

Le self-service est en effet une autre tendance forte susceptible cette fois de soulager les centres d’appel. Les utilisateurs sont de plus en plus enclins à chercher d’abord des réponses par eux-mêmes sur les sites, communautés et autres forums prévus à cet effet. 73% des clients sondés par Microsoft ont recouru à des portails de self-service et même 84% des millenials. Pour ces derniers, ne pas pouvoir trouver une solution en ligne est d’ailleurs le premier motif d’insatisfaction en matière de service client. Pour Forrester, les entreprises ont tout intérêt à investir dans le self-service couplé à des communautés où les clients répondent aux questions d’autres clients: «Les utilisateurs écrivent des contenus communautaires dans une grande variété de style et les rafraîchissent continuellement. De plus, les auteurs de l’entreprise peuvent évaluer les meilleures réponses et les ajouter à la base de connaissances.»

Conjuguant les atouts du self-service et de la messagerie instantanée, le canal qui suscite le plus d’intérêt aujourd’hui est sans conteste les chatbots. Ces agents intelligents capables de comprendre et de répondre à des requêtes formulées en langage naturel, trouvent une application toute naturelle dans le service client. Pour autant que les demandes soient relativement simples et prévues, comme se renseigner sur des horaires d’ouverture, solliciter un paiement échelonné ou accompagner la création d’un nouveau mot de passe, à l’instar du chatbot lancé il y a quelques semaines par Swissquote. «Pour nos clients, il sera plus rapide et efficace d’être pris en charge par un chatbot pour ce type de requêtes. Cela leur épargnera d’être mis en attente au téléphone», explique Paolo Buzzi, CTO de Swissquote. Les utilisateurs semblent en tout cas disposés à dialoguer avec une machine. Environ 40% des clients s’imaginent interagir avec un interlocuteur numérique, selon une enquête menée par PIDAS dans les pays germanophones, dont la Suisse. Ils sont en revanche plus réticents à avoir un chatbot au bout du fil lorsqu’ils appellent le service client.

Pour l’heure, la conversation avec un chatbot s’avère bien souvent rédhibitoire dès lors que l’on s’écarte des questions prévues par les développeurs, mais les performances vont sans doute s’améliorer avec les progrès de l’intelligence artificielle, à condition de disposer de données suffisantes pour entraîner les algorithmes. L’autre avancée à venir concerne les capacités de reconnaissance vocale des chatbots et leur intégration aux bornes domestiques (Amazon Alexa, Google Home, Apple HomePod) voire directement aux appareils connectés.

Self-service et chatbots vocaux ou textes, vont sans doute devenir de plus en plus courants. D’autant plus que, pour les entreprises, le bénéfice économique peut être conséquent. Selon un article paru dans la Harvard Business Review*, le coût d’une transaction en mode do-it-yourself se mesure en centimes alors qu’une interaction personnalisée (téléphone, e-mail, webchat) coûte plus que 7 dollars dans le B2C et plus que 13 dollars dans le B2B.

Automatisation et intelligence artificielle

Outre le self-service et les chatbots, les entreprises peuvent mettre en œuvre d’autres moyens technologiques pour optimiser leur service à la clientèle. Forrester suggère notamment d’automatiser certaines prises en charge - onboarding, déclaration de sinistre, etc. - à l’aide de logiciels RPA (robotic process automation) qui effectuent les tâches traditionnellement confiées aux agents. D’autres technologies intelligentes, comme le machine learning et le natural language processing, permettent par ailleurs de fluidifier la saisie et la résolution des demandes. «L’intelligence artificielle peut extraire des informations utiles des conversations vocales et numériques, des images et des communications machine-to-machine pour expliciter rapidement des tendances dans les problèmes et les sentiments des clients susceptibles d’affecter leur loyauté », explique le cabinet. Un domaine de recherche exploré notamment par la société Webhelp, l’un des leaders du domaine (voir interview). Pour Forrester, les organisations de service client se débattant pour suivre le rythme des innovations et l’explosion des canaux, elles n’ont d’autre choix que de s’investir dans l’automatisation – réponses automatisées, conversations automatisées, conseil automatisé aux agents, processus automatisés end-to-end. «L’automatisation et l’intelligence va libérer les agents de tâches répétitives ou de faible valeur, et ils ne s’occuperont plus que de scénarios clients complexes et d’exceptions», conclut Forrester.

Profil des agents: moins d’empathie, plus de contrôle

Ces diverses évolutions – multicanal, self-service, complexité croissante des demandes – impactent les agents des services clients. Selon l’enquête globale de Dimension Data, l’absentéisme a doublé depuis 1997 en raison de la complexité des transactions. Et un agent ne reste en moyenne que 28 mois en service. Avec des conséquences sur les coûts de formation des collaborateurs.

Face à ces évolutions, il faut revisiter le profil des collaborateurs des centres de contact, suggèrent des experts du cabinet spécialisé CEB dans un article publié dans la Harvard Business Review*. En analysant les profils de quelque 1'500 agents, ils se sont rendus compte qu’une très grande part des managers tend à privilégier les personnalités empathiques pour opérer au service client et que ces profils représentent 32% des agents. Face à l’impatience et à l’irritabilité des clients, les responsables cherchent en effet des collaborateurs à l’écoute et aimant aider les autres. Pour autant, l’analyse de CEB montre que ces profils ne sont de loin pas les plus performants en termes de résolution de problème, de satisfaction client ou de productivité.

Etonnamment, les profils les plus performants sont au contraire les adeptes du contrôle. Des personnalités qui préférent prendre les commandes, guider l’interaction et démontrer leur expertise en résolvant rapidement le problème du client. Ils ne représentent pourtant que 15% des agents employés dans les service client. «Consciemment ou non, les contrôleurs livrent ce que les clients saturés d’informations demandent: une orientation claire sans excès de choix», expliquent les auteurs de l’article.

Ainsi, contraints de combiner à la fois un service économique automatisé et un service personnalisé pointu, les centres de contact et le service client comptent parmi les lieux pionniers où se joue et se redéfinit la collaboration future entre l’homme et la machine.

(*) Références

  • State of Global Customer Service Report, Microsoft, 2016

  • Benchmark-Studie 2017: Kundenservice im digitalen Zeitalter, PIDAS et ZHAW, 2017

  • Engagement Costs Continue To Rise Even With Digital: Here’s How To Fight It - Five Steps To Reinvent Customer Service In A Post-Digital World, Forrester, 2017

  • How AI Will Transform Customer Service, Forrester, 2017

  • Global Contact Centre Benchmarking Report, Dimension Data, 2016

  • Global Customer Experience Benchmarking Report, Dimension Data, 2017

  • Kick-Ass Customer Service, Harvard Business Review, janvier-février 2017

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