Nicolas Gandar, Spare Consulting: «Il faut considérer le FinOps comme un muscle à développer»
Spare Consulting accompagne les entreprises dans la maîtrise durable de leurs dépenses cloud. Nicolas Gandar, cofondateur du cabinet, revient sur la maturité encore inégale du FinOps en Suisse, les erreurs fréquentes dans les migrations cloud, l’impact de l’IA sur les coûts et la nécessité d’ancrer ces pratiques dans la gouvernance des organisations.
Spare Consulting intervient sur les enjeux de transformation financière des entreprises. Quelle place le FinOps occupe-t-il dans cette approche?
Spare est spécialisé dans la transformation financière du cloud, avec un fort accent sur la gouvernance et l’adoption culturelle. Beaucoup d’acteurs du marché interviennent surtout sur l’optimisation technique des coûts. Notre rôle est aussi d’aider les entreprises à internaliser les compétences et les processus nécessaires pour maîtriser ces coûts dans la durée. Sans cela, une optimisation ponctuelle produit des effets limités.
Comment avez-vous vu évoluer les pratiques FinOps en Suisse romande ces dernières années?
On est passé d’une vision très technique, centrée sur l’optimisation des coûts, à une approche plus structurée. Les entreprises comprennent davantage que le FinOps implique aussi d’allouer les coûts entre les équipes, de leur donner un ownership sur leurs dépenses et de créer les bonnes incitations. En Suisse, on reste toutefois dans une phase de transition. Beaucoup d’entreprises ne se posent pas encore la question d’internaliser ces compétences et peu disposent de systèmes capables de détecter les anomalies de coûts. Les États-Unis sont plus matures, la France est déjà plus avancée, alors qu’en Suisse des entreprises dépensent encore plusieurs millions dans le cloud sans avoir réellement structuré leur démarche FinOps.
Une étude Forrester identifie le multicloud comme une tendance structurante du marché cloud. Est-ce une réalité chez vos clients suisses?
Le multicloud, on le voit surtout dans les entreprises qui dépensent au moins un million par an dans le cloud. À des échelles plus petites, on observe beaucoup moins d’environnements réellement multicloud. Il peut y avoir des cas particuliers, par exemple une entreprise qui utilise Azure Active Directory pour la gestion des identités, avec un environnement principal sur AWS. Mais globalement, en Suisse, on voit encore beaucoup de monocloud.
Selon Capgemini, près d’un quart des entreprises dépassent leur budget cloud malgré les outils de suivi disponibles. Quelles sont les erreurs ou les angles morts que vous observez le plus souvent?
Les entreprises sous-estiment souvent la complexité du cloud et, en particulier, celle de sa facturation. Les ingénieurs peuvent lancer des machines ou des services très facilement, sans forcément maîtriser les modèles de coûts associés. D’un point de vue technique, ils sont souvent très bons, mais il y a une différence entre une solution solide, son coût et la valeur qu’elle apporte au business. Nous avons par exemple vu un client avec un pipeline d’ingestion de données qui tournait toutes les cinq minutes, alors que le besoin métier était d’avoir des données à jour toutes les trente minutes. La solution était donc largement surdimensionnée.
Ce type de décalage entre usage réel et ressources consommées est-il l’une des principales causes de dérive des coûts cloud?
Le cloud peut être moins cher, mais seulement s’il est utilisé de la bonne manière. Son intérêt est de pouvoir adapter les ressources aux besoins réels. Or, en Suisse, nous voyons souvent des environnements très plats, avec des serveurs qui tournent 24h/24 et 7j/7. C’est notamment parce que beaucoup d’entreprises font du lift and shift: elles déplacent dans le cloud ce qu’elles avaient déjà, sans vraiment refactorer ni appliquer les bonnes pratiques du cloud. Dans ce cas, le cloud peut devenir plus cher qu’une infrastructure exploitée en interne, car on paie aussi la marge du fournisseur. Face à la hausse des coûts, certaines activent directement le levier «payer moins», avec des réservations sur trois ans, alors qu’il faudrait souvent commencer par «utiliser moins»: éteindre, redimensionner ou supprimer ce qui ne sert pas.
Quels sont aujourd’hui les principaux défis de gouvernance auxquels les entreprises sont confrontées dans ces environnements?
J’en vois deux principaux. Le premier, c’est le management buy-in. Dans beaucoup d’entreprises, des middle managers veulent lancer une démarche FinOps, mais n’ont pas encore de sponsor exécutif. Ils doivent donc prouver de la valeur pour convaincre le top management. Le deuxième défi, c’est la mise en place du showback et du chargeback. Le showback consiste à montrer aux équipes combien coûtent leurs solutions. Le chargeback va plus loin: l’IT centrale refacture directement les départements concernés. C’est un changement structurel important, mais lorsqu’une équipe voit qu’une partie de sa facture cloud correspond à des dépenses inutiles, elle a beaucoup plus d’intérêt à agir. En Suisse, un autre point reste souvent sous-estimé: la vérification des factures fournisseurs cloud. On les paie parfois par confiance, alors qu’elles ne sont pas toujours justes.
Au-delà de l’optimisation des coûts, quel rôle le FinOps joue-t-il aujourd’hui dans le pilotage des environnements cloud?
Le FinOps joue un rôle central dans le budgeting, le forecast et la négociation avec les fournisseurs. Les environnements cloud sont très dynamiques, et faire des projections à long terme n’est pas simple pour quelqu’un qui n’est pas du métier. Lorsqu’une entreprise atteint un certain niveau de dépenses cloud, elle peut conclure un contrat sur trois ans avec Microsoft ou Amazon en échange de rabais. Le FinOps permet alors de faire des projections plus précises et de challenger les fournisseurs. Il contribue aussi à donner une vision plus cohérente des coûts, notamment grâce à des standards comme FOCUS, qui visent à harmoniser les rapports des différents fournisseurs cloud. Un autre rôle important est le shift left: intégrer ces considérations dès la définition de l’architecture, plutôt que de formuler des recommandations après coup.
Comment les projets d’intelligence artificielle influencent-ils aujourd’hui les stratégies cloud et les pratiques FinOps?
L’impact est très important. Dans le cloud classique, une mauvaise configuration peut déjà faire exploser les coûts d’une solution d’un facteur cinq en quelques mois. Avec l’IA, cela peut arriver en quelques jours. En 2025, 63% des équipes FinOps s’occupaient des coûts liés à l’IA. Cette année, on est à 98%. Il faut distinguer deux catégories de coûts. La première concerne les usages par utilisateur, par exemple un collaborateur qui utilise Claude, Gemini ou ChatGPT. La vraie difficulté apparaît avec des applications et des agents qui consomment des tokens en continu, 24h/24 et 7j/7. Là, les coûts peuvent évoluer très rapidement. Ces usages permettent toutefois parfois de mieux relier coûts et valeur: pour une IA de support client, on peut mesurer combien elle a coûté et combien de cas elle a résolu.
À quel moment une organisation peut-elle considérer qu’elle a atteint une certaine maturité FinOps?
Le FinOps est une démarche très pragmatique. On sera rarement dans une situation où tout est maîtrisé à 100%. Il faut appliquer la loi de Pareto et se concentrer sur ce qui apporte le plus de valeur. Pour évaluer la maturité, je vois cinq dimensions: la connaissance des bonnes pratiques, la définition des processus, les métriques, l’adoption réelle dans les départements et l’automatisation. Les indicateurs peuvent notamment porter sur le taux de couverture des réservations, le taux de gaspillage, le temps de réaction aux anomalies de coûts ou l’écart entre prévisions et coûts réels.
Dans les trois à cinq prochaines années, quelles évolutions attendez-vous dans les pratiques FinOps et dans la manière dont les entreprises pilotent leur environnement cloud?
Le défi principal est de sortir d’une logique encore très réactive. Le périmètre du FinOps s’élargit avec l’IA, le SaaS, les datacenters ou des plateformes comme Snowflake et Databricks, alors que les équipes ne grandissent pas au même rythme. L’enjeu sera donc de multiplier leur impact grâce à l’automatisation, mais surtout à une meilleure adoption des principes FinOps dans les équipes concernées, afin de passer d’une logique réactive à une approche plus proactive.
Quel message souhaitez-vous faire passer aux entreprises?
Il ne faut pas considérer le FinOps comme un exercice de réduction des coûts, mais comme une pratique interne, un muscle à développer. La gouvernance, ce sont aussi des processus qu’il faut faire vivre.
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