Tamara Carleton : «Un CIO a tout à gagner à organiser des meetings informels»

Selon vous les entrepreneurs de la Silicon Valley ont un état d’esprit favorable à l’innovation. Tous les leaders peuvent-ils s’en inspirer?

Je suis certaine que tous les décideurs sont en mesure d’adopter la même mentalité que les entrepreneurs à succès de la Silicon Valley. C’est vrai qu’il est plus aisé d’instaurer une culture dynamique favorisant l’innovation quand on est le fondateur d’une start-up. Mais un dirigeant ou chef de projet aussi peut créer un climat propice à l’innovation, en insufflant la mentalité adéquate au sein de leurs équipes. Par exemple en véhiculant des valeurs qui me paraissent typiques de l’état d’esprit de la Silicon Valley: se focaliser sur la résolution de problèmes concrets, faire preuve de persévérance, ou encore être ouvert aux avis extérieurs et donner de l’importance aux échanges informels.

Comment transmettre ces valeurs propices à l’innovation?

Les valeurs dont je parle peuvent être transmises de façon différente selon la fonction du décideur. Un CEO peut s’y prendre avec une approche top-down, par exemple via une stratégie de communication explicite à l’intention des parties prenantes externes. Alors qu’un CIO ou CTO aurait tout à gagner à organiser des meetings informels hebdomadaires ouverts à des intervenants externes. Mais dans l’absolu peu importe la façon de s’y prendre. Il ne s’agit pas de se borner à transmettre des principes mais, surtout, de faire prendre conscience aux employés qu’ils sont capables d’innover et de voir grand. Tous les collaborateurs doivent pouvoir sentir que personne ne leur en tiendra rigueur si leurs idées ne fonctionnent pas du premier coup. Les leaders devraient s’appliquer à encourager leurs équipes à persévérer dans ce sens.

Que faire face à des collaborateurs qui craignent la transformation de leur entreprise?

Comme pour tout changement, la transformation suscite des craintes légitimes et génèrent de fortes ambivalences. Pour résorber les peurs et clarifier les objectifs, il me paraît nécessaire d’adopter des tactiques top-down et bottom-up en parallèle. Dans une grande entreprise, les managers seniors doivent publiquement soutenir le changement d’une manière visible et audible. De l’autre il est important que les employés puissent parler ouvertement de la transformation prévue ou en cours, par exemple à l’occasion de conférences et de workshops organisés à leur attention. Dans le cadre de mon activité de consultante et de mes travaux de recherche sur l’innovation radicale entreprise par la DARPA, l’Agence des Projets de Défense Avancée des Etats-Unis, j’ai observé qu’une approche de Design Innovation, basée sur des outils simples de conceptualisation et visualisation de processus, était très efficace. Ces outils aident à modifier le comportement des individus de manière neutre, évitent la reproduction de certains schémas mentaux tout en favorisant la communication et le partage d’expérience.

Un menu riche pour les 25 ans du prestataire romand API

Début septembre, le prestataire IT vaudois API a célébré son quart de siècle à l’occasion d’un événement au Beau-Rivage de Lausanne. Le CEO Maxime Borros a accueilli les quelque 150 convives en relatant avec émotion et humour son parcours. De son enfance au Maroc à la création de sa société qui, aujourd’hui, compte 80 collaborateurs et positionne ses activités sur l’accompagnement des entreprises dans la voie de leur digitalisation. Suite aux interventions des conseillers d’Etat Nuria Gorrite (Vaud) et Pierre Maudet (Genève), le Dr Tamara Carleton a exposé les valeurs qui sous-tendent la création d’un état d’esprit propice à l’innovation. Très applaudie, son intervention a laissé place à une table ronde au cours de laquelle des dirigeants d’Audemars Piguet, Bobst et SICPA ont livré leur point de vue sur les défis de l’innovation numérique propre à leurs activités.