Spécial formation: Les talents convoités pour la transformation numérique

«People, process and technology». La triade est devenue un incontournable dans la littérature du management en général et de la gestion du changement en particulier. En matière de transformation numérique, on entend beaucoup parler de technologies : cloud, mobile, analytics, etc. Un peu moins de processus et d’organisation: design thinking, agile, lean, DevOps, rupture des silos, holacratie, etc. Et très peu des collaborateurs, savoir-faire et savoir-être nécessaires à cette transformation.

S’entourer des personnes disposant des compétences nécessaires aujourd’hui, mais plus encore à même de s’adapter et de développer celles qui seront nécessaires demain, est pourtant un facteur déterminant pour une transformation digitale réussie. Selon une enquête menée en 2015 par McKinsey*, c’est même le principal défi des décideurs, bien plus que les technologies, l’organisation ou le financement du changement. Plus édifiant encore, deux tiers des CEO suisses sondés par PWC* s’inquiètent de ne pas réussir à trouver les compétences dont leur entreprise a besoin.

Les compétences clés: une cible mouvante

Actuellement, les entreprises cherchent des spécialistes du cloud, du développement mobile, mais elles manquent particulièrement d’experts dans le domaine de l’analyse de données et du big data, indiquent plusieurs études. Pour mettre en œuvre leur transformation, elles recherchent en même temps des profils hybrides mêlant savoirs techniques et marketing, ainsi que des capacités stratégiques et conceptuelles propres à concevoir les modèles d’affaires de demain. Plus important encore, la transformation numérique requiert de collaborateurs orientés résultats et adeptes du changement à même d’embarquer l’entreprise dans une nouvelle dynamique.

Par ailleurs, vu l’incertitude et la rapidité des évolutions technologiques, les compétences clés sont une cible mouvante. Si bien que les entreprises requièrent de talents flexibles à même de s’adapter et de développer sans cesse de nouvelles compétences au gré des besoins.

Attirer et développer les talents

Trouver des personnalités rassemblant ces compétences a tout d’une gageure, sans compter que beaucoup d’entreprises sont à l’affût des mêmes profils. C’est ce qui pousse un grand nombre d’organisations à mettre la priorité sur le développement et la formation ciblée de leurs employés actuels (voir graphique ci-dessus), quitte à les former à partir de zéro dans des domaines porteurs. Il s’agit aussi d’identifier les collaborateurs les plus performants pour les faire travailler ensemble sur des projets et dans un environnement stimulants.

Des atouts qui peuvent s’avérer tout aussi utiles pour attirer et recruter des talents très courtisés sur le marché. A cet égard, plusieurs analystes estiment que les entreprises doivent déployer des stratégies de recrutement moins conventionnelles. Comme l’acquisition de talents via le rachat de start-up (acqui-hire) ou l’implantation de filiales et autres centres d’innovation dans des villes connues pour leur écosystème de jeunes pousses. Autre piste, élargir le spectre des recherches aux profils atypiques et promouvoir foncièrement une diversité (genre, nationalité, parcours, personnalités), de manière à multiplier les perspectives et stimuler l’innovation.

Les jobs et l’entreprise de demain

A un niveau plus stratégique, la transformation numérique et son lot d’incertitudes justifient de repenser les modes d’acquisition des talents. Dans un rapport sur le sujet, Cognizant* vante par exemple le développement de plateformes technologiques et d’API, qui permettent d’encourager des sociétés et développeurs externes à étendre l’offre numérique de l’entreprise.

Il s’agit aussi d’anticiper l’automatisation future de nombreux jobs sous l’effet des développements en matière d’intelligence artificielle et de robotique. Les entreprises doivent être attentives et réfléchir stratégiquement aux professions qui deviendront obsolètes et aux nouveaux métiers qui émergeront. En prenant garde de maintenir un juste équilibre de compétences digitales et créatives.

* Références:
1) Cracking the digital code, McKinsey, 2015
2) People strategy for the digital age - 18th annual global CEO survey, PWC, 2015
3) People – not just machines – will power digital innovation, Cognizant, 2015