En collaboration avec Accenture

Intensifier la collaboration entre la supply chain et les départements commerciaux

| Mise à jour

Après la réduction des coûts de la chaîne d’approvisionnement obtenue ces dernières années, les entreprises cherchent à l’optimiser pour mieux répondre aux demandes complexes du marché. La solution, promouvoir la collaboration avec les départements commerciaux et augmenter la transparence de la supply chain.

L’antenne genevoise d’Accenture organisait début mars sa première Geneva Business Lounge sur le thème de l’excellence opérationnelle dans le contexte de la chaîne d’approvisionnement (supply chain). Partenaire de la société de conseil, Erich Gampenrieder a montré combien, dans un contexte de ralentissement économique, l’attention des entreprises s’était portée sur la réduction de leurs coûts. Entre 2008 et 2010, les 50 entreprises internationales interrogées par Accenture, parmi lesquelles Cisco, BASF, Unilever et Ingram Micro, sont ainsi parvenues à améliorer leur performance sur la plupart des indicateurs. Grâce à l’amélioration de leurs processus, elles ont obtenu en moyenne des livraisons plus fiables, des prévisions plus précises, des coûts logistiques réduits et des délais de paiement plus courts.

Evolution des priorités

On assiste pourtant à l’heure actuelle à une évolution des enjeux et des priorités des entreprises qui dépasse la seule réduction des coûts. Ainsi, au cours des entretiens réalisés par Accenture, de nombreux responsables ont évoqué le mécontentement des clients et des équipes de vente, comme l’un des principaux défis à relever pour leur chaîne d’approvisionnement. Un agenda confirmé par une étude récente de McKinsey dans laquelle les entreprises indiquent que l’amélioration du service à la clientèle et de la rapidité d’approvisionnement du marché sont les priorités qui gagnent le plus en importance pour les années à venir.

Collaboration entre départements

Paradoxalement, dans un tel contexte où les performances de la supply chain et des fonctions de vente sont toujours plus étroitement liées, les départements de l’entreprise sont souvent dans une relation plus conflictuelle que collaborative. Selon l’étude de McKinsey, dans trois quarts des sociétés, il n’existe pas de véritable alignement entre ces fonctions. Le marketing élargit par exemple la gamme de produits, ce qui complexifie leur approvisionnement, ou il effectue des promotions qui provoquent des pics de vente inattendus et des ruptures de stock, sans en référer à la logistique. Autre exemple, les vendeurs blâment la supply chain de l’excès ou du manque de stock, alors que celle-ci critique l’inexactitude de leurs prévisions de vente. Autant de situations qui pourraient cependant donner lieu à des arbitrages satisfaisant les deux parties, basés sur la collaboration et la transparence et pilotés par la direction de l’entreprise. Une collaboration qui peut également déborder le périmètre de l’entreprise, à l’instar de certains fabricants qui aident leurs clients à mieux planifier leurs commandes.

Segmenter la chaîne d’approvisionnement

Erich Gampenrieder cite un autre exemple emblématique des apports de telles collaborations: «Je m’étonne que les chaînes d’approvisionnement soient encore souvent monolithiques, alors qu’en aval les départements commerciaux segmentent les produits et la clientèle de façon très granulaire». Et d’expliquer que le développement de chaînes d’approvisionnement différenciées - l’une plus coûteuse et rapide pour des produits à haute valeur ajoutée, l’autre plus économique pour des matières brutes – peut s’avérer une solution efficiente et consensuelle. Le marketing dispose en effet d’un grand nombre d’indicateurs susceptibles de justifier une segmentation de la supply chain: volatilité de la demande, importance du délai de livraison selon les catégories de produits, disposition des clients à payer une prime pour un transport accéléré, etc. Des facteurs qui peuvent conduire dans certains cas à repenser l’emplacement même des sites de production et d’assemblage.

L’informatique mise à contribution

Ce passage à une collaboration transparente tout au long de la chaîne de valeur est d’abord une question de personnes, puis de processus et enfin d’outils. L’informatique y joue cependant un rôle non-négligeable, d’abord comme source d’information sur les processus d’approvisionnement et sur les comportements de la clientèle. Le lien entre ces données mettant à jour des opportunités d’optimisation aux bénéfices chiffrables.
Outre des avantages en termes d’efficience, la collection de données relatives à la production, à l’assemblage et à la livraison des produits permet également de fournir des informations utiles à une clientèle toujours plus soucieuse de l’impact écologique des produits qu’elle achète. Provenance et qualité des composants, conditions de production, transport utilisé, toutes ces données peuvent désormais être compilées et rattachées aux produits parfois même de façon individuelle. En bout de chaîne, ces informations associées à des tags (RFID, codes-barres sophistiqués), peuvent être lues par les clients, via un téléphone portable ou un site web, à l’instar des étiquettes du fabricant textile suisse Switcher. Sans compter qu’à l’interne, le traçage de ces données peut servir à améliorer le service à la clientèle, à optimiser le réapprovisionnement et à monitorer les fournisseurs. Des opportunités susceptibles de faire rebondir un marché de solutions IT pour la supply chain qui a reculé ces dernières années.


 

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