Nouvelles pratiques

Lean IT: accélérer l’innovation, agiliser les opérations

| mise à jour
par Rodolphe Koller

Méthode Agile, DevOps,… les entreprises mettent en œuvre de nouvelles pratiques pour augmenter la vitesse et la performance de leur IT et de leur organisation. Le système Lean se révèle particulièrement fertile pour réaliser cette transformation, innover et gagner en compétitivité.

Quiconque assiste à une conférence touchant au numérique est confronté tôt ou tard à la présentation d’une courbe exponentielle montrant combien l’adoption de nouveaux outils technologiques s’accélère, et comment les usual suspects Airbnb, WhatsApp, Uber et consorts affichent des taux de croissance vertigineux. Ces bouleversements soudains placent les entreprises établies devant le double défi d’accélérer leur rythme d’innovation et de répondre beaucoup mieux aux demandes imprévisibles de leurs clients. Les responsables informatiques sont les premiers concernés, car leurs systèmes et opérations sont des facteurs prépondérants de vitesse – ou de lenteur – de l’ensemble de l’organisation. Mais aussi parce que les produits et services des entreprises, quel que soit le secteur, sont destinés à devenir de plus en plus numériques.

Cet impératif de transformation de l’IT vers davantage de vitesse, d’innovation et de satisfaction des clients, se manifeste d’ores et déjà dans les entreprises suisses. Des études récentes (SwissQ, CA Technologies) montrent qu’elles investissent de plus en plus dans des pratiques agiles et DevOps. Ces mesures ont pour effet d’accélérer leurs développements et déploiements applicatifs pour mieux répondre aux demandes fluctuantes des utilisateurs. Dans bien des cas, elles buttent toutefois sur des résistances organisationnelles et culturelles et sur d’autres processus et fonctions opérant encore de façon classique, qui empêchent d’étendre les gains en vitesse et en productivité.

L’IT à deux vitesses et ses écueils

Ainsi, pour certains experts, la manière d’opérer des départements IT n’est pas à même d’offrir la vitesse dont les entreprises ont désormais besoin. En 2012 déjà, le Boston Consulting Group constatait la tension entre, d’une part, une informatique fonctionnant à vitesse industrielle, focalisée sur l’optimisation des coûts, opérant dans un environnement prédictible, avec des équipes de spécialistes organisés en silos, et, d’autre part une informatique taillée pour le numérique, focalisée sur la flexibilité et la vitesse, opérant de manière collaborative dans un environnement imprédictible. A partir du même constat, Gartner et McKinsey ont introduit l’idée d’opérer deux modes d’informatique en parallèle. Une IT conventionnelle, stable, fiable, disponible et conforme, quitte à être plus lente, pour les activités transactionnelles en backend. Et une IT expérimentale et rapide, quitte à être moins résiliente, pour les éléments front-end conçus en collaboration avec les clients.

Cette séparation entre systems of record et systems of engagement a toutefois ses limites. Pour le spécialiste cloud Bernard Golden, cela revient à «jeter l’éponge» et à abandonner tout espoir quant à la capacité de l’IT traditionnelle de changer suffisamment vite. De plus, une telle séparation risque d’exacerber les tensions entre l’IT existante et la nouvelle IT, au moment de discuter des budgets, de collaborer pour connecter les systèmes frontend et backend, ou de décider s’il faut déployer les nouvelles solutions sur l’infrastructure interne ou sur un cloud public. Sans compter que le mode à deux vitesses ne dit rien sur la façon de mettre en œuvre la nouvelle IT rapide, ni sur l’augmentation de l’efficacité de l’IT opérationnelle.

Lean et transformation numérique

Ces multiples difficultés à accélérer l’ensemble de l’informatique et de l’organisation, expliquent l’intérêt grandissant des entreprises pour le système Lean dans le contexte de leur transformation numérique. Le système de production mis en œuvre par Toyota partage en effet de nombreuses affinités avec le défi numérique des organisations et de leur IT. En accordant une grande autonomie aux équipes dans la réalisation de leur mission, en plaçant l’augmentation de la création de valeur pour le client et l’utilisateur au centre de l’activité, en permettant d’augmenter tant la vitesse et la productivité des opérations que la qualité des produits offerts, en favorisant l’apprentissage et l’expérimentation. A la fois philosophie, discipline, système de management et ensemble de techniques pratiques, le Lean fait aussi l’objet d’un nouvel engouement depuis qu’Eric Ries a décrit combien le concept est exploitable et fertile pour les jeunes pousses «chasseuses de croissance».

L’idée d’appliquer le système Lean dans la fonction IT date d’une dizaine d’années. Le mouvement est particulièrement dynamique en France, notamment sous l’égide de l’Institut Lean France qui organise chaque année le Lean IT Summit où des experts et praticiens du monde entier viennent échanger leurs expériences. Pour ceux qui appliquent les approches Agile et DevOps, le Lean est également vu comme un moyen complémentaire permettant d’étendre l’agilité au sein des départements IT. Dans une étude récente, Puppet Labs constate ainsi qu’employées ensemble, les pratiques Lean et DevOps «s’amplifient mutuellement et permettent une livraison en constante amélioration de solutions logicielles toujours meilleures».

Face à l’enjeu de transformation de l’IT, le système Lean a enfin l’avantage d’offrir une même approche pour les défis de l’informatique classique et pour ceux de l’informatique digitale. Comme l’explique Sari Torkkola, CIO de la société aérospatiale finlandaise Patria: «Le Lean est la méthodologie idéale pour garantir que l’IT joue le rôle qu’elle mérite dans la transformation numérique. Et ceci s’applique aux deux IT: le Lean peut améliorer l’efficacité, la vitesse, les niveaux de coûts et la stabilité des systèmes hérités conventionnels, et pour les nouveaux efforts digitaux, le Lean favorise l’apprentissage par l’expérimentation, les capacités transformationnelles, la coopération et la création d’opportunités business».

Planifier moins, expérimenter davantage

Récemment invité à s’exprimer à Genève, Barry O’Reilly explique dans son livre sur «Lean Enterprise», l’apport concret du système Lean pour les activités d’innovation, non seulement des start-up mais aussi des entreprises établies. Le spécialiste reproche à ces dernières de passer beaucoup trop de temps à analyser et à planifier leurs projets et de tarder à recueillir du feedback des utilisateurs. Elles courent ainsi le risque que les solutions ne soient finalement pas utilisées, et les pertes financières qui en découlent.

A l’inverse, Barry O’Reilly propose une démarche axée sur l’exploration et la découverte. Un élément clé de cette approche consiste à développer à moindre frais - ressources, temps, argent - des produits minimaux viables et à les expérimenter de manière itérative auprès des collaborateurs ou clients. L’objectif de ces semblants de produits n’étant pas de valider des fonctionnalités mais d’en apprendre autant que possible, données réelles à l’appui, sur les utilisateurs potentiels, de réduire l’incertitude et le risque, et de développer le bon produit. Barry O’Reilly cite ainsi l’exemple de la boutique de chaussures en ligne Zappos, qui a d’abord lancé un site-vitrine fonctionnel du point de vue l’utilisateur, mais dépourvu de backend, puisque c’est le patron lui-même qui traitait «manuellement» les commandes enregistrées.

Cette démarche itérative s’inspire notamment du principe Genchi Genbutsu du système de production Toyota, dans lequel les responsables sont appelés à aller observer dans les ateliers et les bureaux la manière et les conditions dans lesquelles les employés travaillent. L’expérimentation puise aussi dans la technique Lean d’amélioration continue PDCA (Plan-Do-Check-Act) qui permet de tester rigoureusement les (fausses) croyances concernant les pratiques réelles des utilisateurs.
Pour Barry O’Reilly, plus les entreprises sont en mesure d’expérimenter fréquemment des micro-produits et d’apprendre à grande vitesse, plus elles sont en mesure de lancer des solutions qui seront utilisées et rentables. A l’image d’Amazon qui déploie et expérimente quotidiennement des milliers de releases.

Améliorer la création de valeur

Si l’approche Lean permet d’accélérer l’innovation et de réduire le risque lié à l’incertitude, elle offre également un cadre et des techniques pour augmenter la performance des opérations IT. Le système mis en place par Toyota, poursuit en effet une amélioration continue non pas de la valeur, mais de la création de valeur, via une pratique routinière (kata) de la résolution de problèmes, laissant une large autonomie aux équipes. La méthode consiste notamment à exprimer les problèmes en terme d’écart mesurable entre la situation actuelle et la situation visée, puis à itérer et apprendre jusqu’à atteindre l’objectif (limitation des tâches en cours, production journalière, etc.). Une approche expérimentale analogue à celle des programmeurs appliquant le test-driven development, mais généralisée à toute l’organisation. Avec des techniques concrètes comme l’analyse du flux de valeur pour réduire les travaux en cours (work in progress) et les délais de mise en production (lead time vs. process time), applicables de la gestion des incidents aux déploiements applicatifs. Phil Capçado, ancien CTO de Soundcloud, explique ainsi comment cette technique, lui a permis de réduire le délai entre l’idée d’une fonctionnalité et sa mise à disposition des utilisateurs. L’analyse du flux de valeur et la réduction agressive des attentes et travaux en cours lui ont permis de réduire ce laps de 66 jours à 24 jours, puis à 16 jours en optant pour une architecture de microservices.

Autonomie, responsabilité et apprentissage

La méthode Lean conduit aussi à l’élimination des silos organisationnels car, pour résoudre les problèmes, les équipes sont amenées à échanger avec leurs collègues, en amont et en aval des processus à améliorer. Le phénomène s’observe notamment dans les pratiques de continous delivery des DevOps, où développeurs et équipes d’exploitation collaborent étroitement et partagent outils et responsabilités, plutôt que de s’accuser mutuellement des problèmes. Barry O’Reilly explique ainsi que chez Google, les équipes produit sont responsables de leur service pendant quelques mois après son lancement. Et que ce n’est qu’une fois qu’il est stabilisé que les opérations prennent le relais. Pour le spécialiste, cette culture favorisant la collaboration, la liberté et la responsabilité quant à la satisfaction du client, est un facteur prépondérant de la performance des opérations IT. Ces dernières souffrant en général d’un excès de contrôles «créés pour compenser une culture pathogène».

De l’accélération de l’innovation à l’efficience opérationnelle, le Lean fait ainsi figure de système particulièrement adapté pour augmenter la capacité de l’IT de satisfaire les clients internes et externes de l’entreprise. De plus la culture d’expérimentation, d’apprentissage permanent et d’autonomie distillée par le Lean peut jouer un rôle non-négligeable à l’heure d’attirer les collaborateurs les plus talentueux.

Références:

«The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses», O’Reilly, 2015

«2015 State of DevOps Report», Puppet Labs

«La pratique du lean management dans l’IT», Pearson, 2012

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