Interview

Michael Wade, IMD: «Beaucoup d’entreprises pensent que le tourbillon digital ne les concerne pas»

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par Rodolphe Koller

Michael Wade dirige le Global Center for Digital Business Transformation de l’IMD, créé avec Cisco. Il explique revient notamment sur l’étude Digital Vortex.

Michael Wade est Professeur d’innovation & stratégie à l’IMD. Il dirige le tout récent Global Center for Digital Business Transformation, une initiative de Cisco et de l’IMD. (Quelle: IMD)
Michael Wade est Professeur d’innovation & stratégie à l’IMD. Il dirige le tout récent Global Center for Digital Business Transformation, une initiative de Cisco et de l’IMD. (Quelle: IMD)

Quelles activités allez-vous développer au sein du Global Center for Digital Business Transformation?

Bien que nous soyons à l’IMD, notre objectif premier n’est pas d’enseigner, mais de mener des recherches. Nous ambitionnons de devenir la source leader de connaissance et de réflexions en matière de transformation digitale. Nous voulons étudier les défis stratégiques, organisationnels ou managériaux, liés à l’exploitation des technologies numériques. Et nous publierons nos découvertes majeures afin que chacun puisse en profiter. Nous allons également développer des frameworks pour guider les organisations sur ce qu’il faut entreprendre aux différentes étapes de leur transformation digitale. Nous n’avons cependant pas vocation à proposer du conseil: si des entreprises nous demandent de les assister concrètement, nous les réorienterons vers des prestataires spécialisés.

Votre enquête Digital Vortex montre que beaucoup d’entreprises, bien que très attentive au bouleversement digital, n’entreprennent rien en la matière. Comment l’expliquez-vous?

Effectivement, les entreprises ne sont pas aveugles, elles voient arriver le tourbillon numérique et comprennent la menace. Mais nombre d’entre elles n’ont pas de stratégie forte en la matière. Je pense qu’il y a plusieurs raisons à cette situation. Premièrement, beaucoup d’entreprises ne savent pas tout simplement pas quoi faire, elles sont paralysées, elles n’ont pas de réponse. Ou elles réalisent que leur réponse habituelle ne sera probablement pas efficace. Deuxièmement, certaines organisations font beaucoup de choses et multiplient les initiatives – des apps, du big data, du cloud - mais de manière peu coordonnée. Troisièmement, certaines sociétés font l’autruche. Elles reconnaissent la menace mais pensent qu’elle ne les concerne pas en particulier. Elles se disent «nous ne sommes pas une société de taxis, mais une entreprise pharma, donc nous n’allons pas être touchés, ou alors nous avons le temps». Il y a un peu d’excès de confiance. Je pense que ces trois attitudes conduisent à la situation paradoxale qui apparaît dans l’étude.

Pourquoi jugez-vous que certains avantages des sociétés établies ne sont plus des différentiateurs dans le tourbillon digital?

L’herbe est toujours plus verte dans le jardin du voisin. Les grandes entreprises envient l’innovation, l’agilité et la prise de risque des start-up. Et ces dernières jalousent les capitaux, la marque et la clientèle des sociétés établies. Cela n’est guère surprenant. Ce qui change, c’est que les digital disruptors sont capables de créer rapidement les avantages traditionnels que les sociétés établies ont mis des années voire des décennies à bâtir. Qui avait entendu parler d’Uber il y a trois ans? C’est pourtant aujourd’hui une marque établie. Idem pour l’accès au capital, il y a désormais des centaines de licornes, ces start-up valorisées à plus d’un milliard de dollars. Enfin, grâce à l’omniprésence des terminaux digitaux, ces jeunes sociétés accèdent à des dizaines de millions d’utilisateurs  en quelques mois. Si bien que les barrières à l’entrée de start-up disparaissent. Mais cela ne fonctionne pas dans l’autre direction: les grandes entreprises établies continuent à éprouver des difficultés à innover, à être agile, à prendre des risques. Et nous nous intéressons précisément à ce qu’elles doivent faire pour gagner en agilité.

Quel rôle jouent les technologies digitales dans cette agilité?


Nous définissons l’agilité digitale autour de trois dimensions: la conscience aigüe, les décisions informées, et l’exécution rapide. Nous pensons que le succès dans le digital vortex résulte de leur combinaison. Ces dimensions ne sont pas technologiques, mais elles s’appuient sur des outils numériques. La conscience aigüe, c’est-à-dire la capacité de l’organisation à voir ce qui se passe aujourd’hui et à sentir ce qui va arriver demain, peut exploiter ce qui se dit sur les réseaux sociaux ou ce qui est perçu par les objets connectés. Les décisions informées s’appuient sur le big data, la collaboration ou l’intelligence artificielle. Et l’exécution rapide profite de l’automatisation et des moyens de diffuser rapidement les décisions. Notre travail consiste à comprendre ces divers défis.

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